Thema: Basislehrgang zur
Steuerung von Veränderungsprozessen
Herr
Rothbauer stellt zuerst das Programm und die Arbeitsweise des
Hernstein-Instituts vor. Die Schwerpunkte des Instituts liegen im
Gestaltungsmanagement und in der Führungskräfteentwicklung. Wichtig ist dabei,
das richtige „Format“ für das jeweilige Thema zu finden. Die Seminare werden
überbetrieblich ( Seminare, Lehrgänge) oder firmenintern ( Training,
Organisationsberatung, Coaching) angeboten, insgesamt sind 48 Angebote im
Programm.
Als
nächstes findet eine Vorstellungsrunde statt. Anschließend wird die Struktur
des Vortrages erläutert.
1)
Ausgangslage:
Rolle der Personalentwickler
2)
Dynamiken
im Veränderungsprozess
3)
Rolle
und Positionierung der Personalentwickler im Veränderungsprozess, Ausblick
4)
Lehrgang:
Organisations- und Teamentwicklung für Führungskräfte, Personalentwickler und
Trainer
Zu
1) Die Rolle von Personalisten
Die Personalentwicklung und das Management haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Erst in den 80er Jahren wurde klar, dass einschneidende Persönlichkeitsveränderungen durch Personaltrainings nicht machbar sind. Bald darauf gab es maßgeschneiderte Kurse für das Management. In den 90er Jahren rückte die Personalentwicklung näher zur Organisationentwicklung, es fanden mehr Auseinandersetzungen mit Wandlungsprozessen statt. Nach wie vor sagen jedoch Studien, dass 70-80 % der gesteuerten Veränderungsprozesse scheitern.
Zur
Rolle von Personalentwicklern im Industriekonzern (Grafik)
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Probleme:
-
Informationsweitergabe
-
Umsetzungstempo
-
Umgang mit Subkulturen und Machtkämpfen
Viele
Rollenkonflikte von Personalentwicklern entstehen durch die firmeninterne
Position und die vielfältigen Anforderungen. Der Lehrgang soll den Umgang mit
diesen Anforderungen vermitteln.
Die
Rolle von Personalisten (Matrix) nach D. Ulrich
½
½
½
Die Bedeutung des Administrators nimmt ab, die Rolle des Change Agents kann outgesourct werden.
2)
Dynamische Veränderungen im Modell
¯ Aufrütteln, Initiieren
(Problembewusstsein,
Handlungsbereitschaft)
Zugenergie statt Druckenergie
¯ Visionen – konzipieren
....(Positionsbestimmung,
Balance)
Fragebögen, Interviews,
Selbstbild-Fremdbild
¯Neugestaltung –
Implementierung
....(Strukturen
und Prozesse verankern)
¯ Evaluation
....(Kosten,
Nutzen, Korrekturbedarf)
ermöglicht auch der Organisation
Lerneffekte, entdeckendes Lernen
Die
entscheidenden Schritte sind: Kommunikation – Qualifikation – Steuerung
Oft
finden in solchen Veränderungsprozessen defensive Routinen statt:
Eine Unsicherheit stiftende
Information (sinkende Verkaufszahlen)
¯
Ängste
¯
Wegschauen
¯
nicht handeln.
So wird keine positive Veränderung geschaffen.
Andere
Grundlogik in Veränderungsprozessen:
Störung:
hat Vorrang
Widerstand:
birgt Informationen, muss einbezogen und beteiligt werden
Scheitermöglichkeit:
muss thematisiert werden
Frage: Werden solche
Scheiter-Szenarien vorgestellt?
Antwort: Solche Szenarien können
gegebenenfalls in bestimmt Sequenzen eingebunden werden, das geht z.B. in der
Teamentwicklung. So ergeben sich neue Perspektiven, Ängste werden thematisiert.
Frage: Ist eine Störung immer Grundlage für eine
Veränderung, ist nicht vielmehr die Bereitschaft dazu wichtig?
Antwort: Ja, das war nur ein
Beispiel für Strategien im Mangement.
Das
alte Modell „unfreeze – move – freeze“ funktioniert nicht mehr, da Firmen in
permanenten Veränderungen sind, Dinge werden nicht mehr „eingefroren“ oder
fixiert.
3)
Die Rolle des Personalentwicklers im Prozess
Für einen Veränderungsprozess sind folgende Schritte nötig:
--------------------------------------------------------Architektur (Grobbauplan für den Veränderungsprozess)
---------------------------------------------------------Design
(Ablaufplan)
----------------------------------------------------------------Technik (welche Methoden werden angewandt)
Für die Zusammensetzung einer Steuerungsgruppe sind folgende Komponenten entscheidend und zu berücksichtigen:
Entscheidungsknowhow / Macht Fachwissen
Vertrauen („Betroffene“) Beziehungsknowhow
Frage: Wie soll man die Emotionen
der Betroffenen berücksichtigen und mitnehmen?
Antwort: Zunächst sollte man von
sich selbst ausgehen und die unterschiedlichen Reaktionstypen herausfinden. Die
Einstellungen müssen abgefragt werden. Man sollte Befürworter und Skeptiker
miteinander reden und sich zuhören lassen („entschleunigen“). Durch mehr
Reflexion kann man gemeinsam zu einer Lösung kommen. Der Berater hat im Prozess
Neutralität zu wahren und beide Seiten zu berücksichtigen.
Frage: Wie kann man neutral sein,
wenn man intern vom Vorstand beauftragt ist?
Antwort: Es muss einen Rollenklärung
stattfinden, die klarmacht, wofür man zuständig ist. Als „Change Agent“ hat man
keine Neutralität. Ein Rollenwechsel im Prozess des Projektes ist sehr
schwierig.
Anmerkung: Man muss entscheiden, ob
man das „Vollzugsorgan“ von jemandem ist, oder ob man Verantwortung für die
ganze Organisation trägt. Ein Vollzugsorgan ist oft auch ein „Schutzschild“
oder ein Sündenbock.
Antwort: Wenn man einen bestimmten
Weg bevorzugt, kann man nicht mehr glaubwürdig umschwenken, man kann aber
neutrale Techniken anwenden.
4)
Der Lehrgang
Zielgruppe
sind: Personalentwickler und –manager, Führungskräfte und Trainer.
Der
Lehrgang besteht aus 6 Modulen, die jeweils 3 Tage dauern.
Ziele
des Lehrgangs sind:
-
Aufbau
von Beratungskompetenz
-
Handwerkskoffer
für Change-Projekte
-
Eigene
Rolle im Veränderungskontext
-
Steuerung
und Entwicklung von Gruppen und Teams
-
Organisationskultur
und Steuerbarkeit
-
Entwicklung
von Beratungsarchitektur und Design
-
Förderung
von lernenden Organisationen
Der
Lehrgang besteht aus folgenden Modulen:
-
Modul
1: Grundlage der Prozessmoderation
-
Modul
2: Systemisches Denken und Handeln
-
Modul
3: Beratungsarchitektur als Intervention
-
Modul
4: Teamprozesse steuern
-
Modul
5: Wandel von Organisationen gestalten
-
Modul
6: Schwierige Situationen im Beratungsalltag
Die
Module sind inhaltlich kreisförmig angelegt, vom Eigenbezug über Teams und die
Organisation wieder zum Eigenbezug in der Organisation. Die trainer sind
renommierte Berater und Wissenschaftler. Im Lehrgang gibt es auch eine
Supervision zu den Praxisfällen und die Entwicklung einer
„Lehrgangsarchitektur“ (Lern- und Übungsgruppen zum Lehrgangsablauf).
Vorher
findet intensive Einzel-Beratungsgespräche statt, um die Eignung der Teilnehmer
für den Lehrgang (und umgekehrt) zu überprüfen.
Frage: Was bedeutet „Veränderung“
im OE-Bereich (Modul 5)?
Antwort: Man muss Organisationen
erfassen und einschätzen können, und die interne Systemlogik verstehen lernen.
Beim Schnittstellen-Management können z.B. Konflikte auftreten (Produktion –
Verkauf) die vom Management nicht gelöst werden, weil sie für die
Gesamtorganisation eventuell sogar förderlich sind.
Frage: Kann man
Organisations-Subkulturen erfassen?
Antwort: Diese Subkulturen können
über Sequenz- oder Artefarktanalysen (Räumlichkeiten, Mitarbeiterverhalten,
optische Eindrücke) untersucht werden.
Frage: Wie geht man mit
Kommunikations-Subkulturen um?
Antwort: Man kann versuchen, Kommunikationsverhalten
durch analoge Darstellungsformen (Bilder, Sketche, Pantomime) sichtbar zu
machen. So können solche Phänomene ans Tageslicht kommen und eine Reflexion
auslösen.
Frage: Wird beim Lehrgang auf ein
bestimmtes Verhältnis von Funktionen und Berufsgruppen geachtet?
Antwort: Ja, es sind in der Regel
mehr Personen aus internen Firmenstrukturen da, und einige externe Trainer,
damit ein Austausch stattfindet.
Frage: Welche Erfahrung macht man
mit dem Unterschied von Fachberatung und Prozessberatung?
Antwort: In der Praxis ist
Fachberatung schwierig, weil die Logiken in Unternehmen oft unterschiedlich
sind. Die Prozessberatung hat hier einen anderen Zugang. Im Lehrgang bekommen
Fachberater einen anderen Blickwinkel, welcher Ansatz in welcher Situation
besser passt. So lassen sich Verknüpfungen zwischen beiden Bereichen
herstellen.
Frage: Wenn es in einer
Organisation schon viele gescheiterte Organisationsentwicklungs-Prozesse gab,
wie geht man mit den Widerständen um? Gibt es da noch Chancen?
Antwort: In einer so schwierigen
Situation muss zuerst das Vertrauen der Mitarbeiter gewonnen werden. Der
Unterschied zu den vorherigen, gescheiterten Maßnahmen muss klargemacht werden,
sonst kann keine Motivation entstehen.
Frage: Wie viel hängt in der
Organisationsentwicklung von der Führungsetage ab?
Antwort: Die Führungskräfte wollen
eigentlich meist Veränderung, sie müssen hinter dem Prozess stehen. Wenn es
einen hochrangigen Zweifler gibt, hat man große Schwierigkeiten (geistige
Top.down-Haltung). Von Bedeutung ist die Qualität der Steuerungsgruppe und die
straffe Organisation des Architekturplans. Die „Entscheider“ (Kontrakt) müssen
von Anfang an dabei sein.
Frage: Was macht man, wenn der
Widerstand plausibel und gerechtfertigt ist?
Antwort: Wenn der Vorstand nicht
mitzieht, ist man eigentlich machtlos. Der Auftrag muss von oben kommen. So ein
Konflikt kann nur durch Mediation und einen entsprechenden Lernprozess gelöst
werden, und auch nur, wenn der Vorstand mitmacht und die Notwendigkeit eines
Kompromisses gesehen wird.
An
den Vortrag schließt sich ein Fazit aus dem Publikum an, der Abend endet wie
üblich in gemütlichem Beisammensein.