Protokoll von Frauke Siemsen

Thema: Projektbericht: Basislehrgang zur Steuerung von Veränderungsprozessen

Referent: Magister Günter Rothbauer, Hernstein International Management Institute, Wien

· Der Projektentwickler steht im Zentrum (siehe Schaubild unten)

§ Er kommuniziert und steuert den Veränderungsprozess.

§ Er ist für die Weitergabe von Informationen in die verschiedenen Bereiche verantwortlich.

§ Er muss für die Umsetzung die verschiedenen Interessen, Emotionen und Bedürfnisse der verschiedenen Ebenen mit berücksichtigen.

§ Er muss die Subkulturen innerhalb der Firma und die Menschenängste der Mitarbeiter kennen und mit ihnen umgehen können.

§ Er muss das Vertrauen der Mitarbeiter haben (bzw. gewinnen), denn ohne ist eine konstruktive Zusammenarbeit unmöglich.

§ Wenn es der Entwicklungsprozess erlaubt, sollte der PE mit den Mitarbeitern ein mögliches Scheitern des Prozesses diskutieren. Es besteht die Möglichkeit, dass sich so neue Perspektiven ergeben, die für das weitere Vorgehen wichtig sein könnten.

§ Er sollte den Widerstand bzw. die vorhandenen Gegenargumente, bei seinem Vorgehen mit berücksichtigen, da sie für den Prozess wichtige Informationen bergen könnten.

Ø Der IST- Zustand muss aufgetaut, der Prozess in Bewegung gesetzt und dann in Bewegung gehalten werden.

unfreeze => move =>move........

=>feeze

Ø Bevor ein Veränderungsprozess eingeleitet wird muss das Ziel vorgegeben sein.

Rolle des Personalentwicklers

Projekt 1 Projekt 2

Führungskräfte Vorstand

- kommunizieren - Greif ein!

- bring uns Entscheidungen - späte Infos

- Coaching PE__

Beratung

Externe Berater Mitarbeiter

· „Die Vorgehensweise“

Bei diesem Punkt wurde durch den Referenten dargestellt, welche Schritte durch den PE bei Planung eines Veränderungsprozesses berücksichtigt werden müssen.

Ø Aufrütteln – Initiieren (Problembewusstsein, Handlungsbereitschaft)

Eine Handlungsbereitschaft bei den Mitarbeitern zu erreichen bedeutet für den PE den Mitarbeitern das Problem, das es bei einem Umstrukturierungsprozess zu lösen gilt plausibel darzustellen, damit diese nachvollziehen können, dass die Veränderung notwendig ist. Den Blick der Mitarbeiter sollte der PE dabei, unter Berücksichtigung der Firmenkultur und der Meinungen von Minderheiten, in die Zukunft, auf das Ziel und dessen Auswirkungen richten, um Kräfte (Engagement) zu mobilisieren.

Ø Visionieren – Konzipieren (Positionsbestimmung, Balance)

Um ihre Position und die der Firma bestimmen zu können müssen sich die Mitarbeiter intensiv mit der IST- Situation auseinandersetzen. Um dies tun zu können werden Informationen benötigt, die z.B. durch Fragebögen etc gesammelt werden. Bei der Auseinandersetzung kann sich eine durch die Mitarbeiter angestrebte Richtung abzeichnen, die für den PE beim weiteren Vorgehen wichtig sein könnte.

Ø Neugestaltung – Implementierung (Strukturen u. Prozesse verankern)

Durch das gemeinsame Entwickeln von neuen Ideen, unter Berücksichtigung von entstehenden Emotionen, sollen möglichst viele Mitarbeiter von dem angestrebten Ziel überzeugt werden.

Ø Evaluation (Kosten, Nutzen, Korrekturbedarf)

Die Evaluation des Projektes ist wichtig für Reflektion des Prozesses, Fehler können so z.B. erkannt und eventuell korrigiert werden. Darum sollte nicht nur der Prozess als Ganzes, sondern auch einzelne Abschnitte des Prozesses evaluiert werden.

· Planung des Prozesses

Entworfen wird die Durchführung des Prozesses nach dem Zwiebelschalenmodell von R. Königswiese (siehe Schema unten).

Zunächst wird ein flexibles Grundgerüst entworfen, das den Inhalt - die angestrebten Veränderungen – den der Prozess enthalten soll festlegt.
Im nächsten Schritt bekommt das Gerüst sein Design, der Ablauf wird an den Inhalt angepasst.
Zum Schluss werden dann die Umsetzungsmethoden festgelegt und in den Ablaufplan eingefügt.

Zwiebelschalenmodell (R. Königswieser)

„Architektur” – bewegliches Grundgerüst (Inhaltsplan)

„Design“ – Grob- und Feingestaltung (Aublaufplan)

Technik (Welche Methoden können verwendet werden?)

Bemerkung:

Wie auch schon in vorangegangenen Vorträgen immer wieder festgestellt wurde, ist für das Gelingen eines Veränderungsprozesses die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Mitarbeit von größter Wichtigkeit. Die Motivation Veränderung mit zu machen und zu akzeptieren setzt großes Vertrauen in den PE von Seiten der Mitarbeiter und die Glaubwürdigkeit der Gründe für eine Veränderung voraus, denn nur so lassen sich z.B. evtl. Widerstände wirksam abbauen. Ohne diese Vorraussetzungen ist die erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses, trotz intensiver Planungen nicht möglich.

· Lehrgang: Organisations- und Teamentwicklung

Ø Der Lehrgang wurde mit der Hilfe Folien vorgestellt.

Die Punkte

§ Aufbau und Struktur des Lehrganges

§ Ziele des Lehrganges

§ Zielgruppe

wurden kurz erläutert.

Da sich zu Beginn des Abends, bei einer kurzen Vorstellungsrunde herausstellte, dass das Interesse der Anwesenden sehr weit gefächert war, setzte Herr Rothbauer in seinem Vortrag kurzfristig andere Schwerpunkte als vorgesehen. Die Vorstellung des Lehrganges Organisations- und Teamentwicklung erfolgte daher sehr knapp, die wichtigen Informationen sind aber dem ausgegebenen Faltblatt Organisations- und Teamentwicklung - Basislehrgang zur Steuerung von Veränderungsprozessen zu entnehmen. Über Erfahrungen mit, in und um den Lehrgang konnte Herr Rothbauer darüber hinaus aus Zeitmangel Nichts berichten.

Das folgende Schaubild wurde ferner im Laufe des Vortrages vorgestellt.