Protokoll von Frauke Siemsen

Thema: Selbstgesteuerte kollegiale Coachinggruppen – ein Beitrag zur arbeitsplatznahen Personen- und Organisationsqualifizierung

Referent: Dipl. Psychologe Frank Wenderoth

Moderation: Dr. Joachim Kießling-Sonntag,

Geschäftsführer des Institutes für Management-Entwicklung

Selbstgesteuerte kollegiale Coachinggruppen

Ausgangssituation (siehe dazu auch das Kapitel „Ausgangssituation“ im Handout)

· Das Entwicklungsprogramm fand in einem Viskosefasern produzierendem Unternehmen in Sachsen statt, das zu DDR-Zeiten genossenschaftlich organisiert und nach der Wende in ein Treuhandunternehmen umgewandelt worden war.

• Das Unternehmen war in den Jahren nach der Wende von einem massiven Stellenabbau betroffen. Die 400 verbliebenen Mitarbeiter waren hochmotiviert und hatten das Bedürfnis noch Konsolidierung
• Um eine hochwertigere Qualität produzieren zu können, wurden technische Modernisierungen vorgenommen, die eine Schulung der Mitarbeiter an den neuen Maschinen erforderte, was dazu führte, dass die Führungsebenen mit neuen Aufgaben konfrontiert wurden.

Ø Zu Beginn des Projektes waren diese Veränderungen bereits vollzogen, so dass keine existenziellen Ängste mehr auf Seiten der Mitarbeiter vorhanden waren.

Ziele (siehe dazu auch im Handout das Kapitel „Zielbereiche“)

• Mehr Eigenverantwortlichkeit und Selbstbewusstsein, z.B. bei der Delegation von Aufgaben, bei der Lösung von Problemen und im Umgang mit Konflikten. (Weg von der Mentalität des „Durchreichens“ von Verantwortlichkeiten)
• Bessere Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Bereichen und Hierarchien.

• Konstruktive Auseinandersetzung mit Problemen durch das Austragen von Konflikten (es muss nicht immer alles Friede, Freude, Eierkuchen sein).
• Kollegiales Arbeitsklima

Leitlinien (siehe dazu im Handout das Kapitel „Leitlinien für die Umsetzung“)

Das Projekt / Programm

Der Schwerpunkt des Projekts sollte nicht auf der Personalqualifizierung, sondern auf der Organisationsentwicklung liegen. Die Führungskultur sollte sich durch eine Personalqualifizierung verändern.

• Im Vorfeld des Programms gab es eine Auftaktveranstaltung („Klimakonferenz“), in der über das Projekt informiert wurde.

Außerdem wurden mit den Teilnehmern Leitfragen ausgearbeitet.

• Das Programm wurde mit den beiden untersten Führungsetagen, die hierarchiehomogen sind, den Abteilungsleitern und den schichtführenden Vorarbeitern ( ca. 35 – 40 betriebliche Führungskräfte) über den Zeitraum von einem Jahr durchgeführt. Das obere Management wurde nicht an dem Projekt beteiligt, sondern im Vorfeld nur interviewt.

• Die Teilnehmer wurden in kleinere Gruppen (9-12 Personen) aufgeteilt, wobei sich die beiden Führungsebenen nicht mischten.

• Es wurde ein Machtpromotor (kaufmännischer Leiter) bestimmt, der vor Ort das Programm, in schwierigen Situationen betreuen sollte. Vorraussetzung dafür war, dass er voll und ganz hinter dem Projekt stehen musste.
• Es wurde ein Organisator (Personalleiter) bestimmt, der das Programm lebendig halten sollte.

• Bausteine des Programms

a. Mitarbeitergespräche:

Thema der Mitarbeitergespräche war: „Führung und Zusammenarbeit“. Hier sollten die Teilnehmer in einem Gespräch mit einem Mitarbeiter aus der nächst unteren Ebene zur Festlegung von individuellen Zielen ihren eigenen Führungsstil reflektieren und eine Fremdeinschätzung erhalten.

Die Mitarbeitergespräche klappten mehr oder weniger gut und würden von dem Projektleiter nicht mehr an den Anfang eines solchen Projektes gelegt werden.

b. Seminar:

Es gab zwei Seminarbausteine (4 und 3 Tage), die im Abstand von ca. 6 Monaten durchgeführt wurden. Hier sollten die Teilnehmer die Methode der kollegialen Praxisberatung durch Übung erlernen. Geübt wurde dieses durch eine moderierte Auseinandersetzung mit Fallbeispielen (Siehe dazu im Handout die Kapitel „Kollegiale Praxisberatung“ [2 Seiten] und „Praxisfälle“).

c. Praxistreffen:

Es gab über das Jahr verteilt 6 selbstorganisierte Praxistreffen, die unter Anleitung des Organisators (Personalleiter), stattfanden. Hier sollte die Methode vor Ort angewendet werden.

d. Teamberatungen:

Hier hatten die Teilnehmer Gelegenheit, über ihre Erfahrungen zu reflektieren.

Durch den Projektleiter wurde eine Supervision durchgeführt.

f. Abschlusstreffen:

Am Ende des einen Jahres stand dann ein gemeinsames Abschlusstreffen, in dem das Jahr noch einmal rückblickend besprochen wurde.

• Zusätzlich führten die Teilnehmer ein Lerntagebuch.

Ergebnisse (siehe dazu auch die Kapitel „Teilnehmertypus und Lernerfolg“ und

„Allgemeine Beobachtungen“)

§ Mehr Selbstvertrauen

§ Die Teilnehmer hatten ein besseres Gefühl für ihre Aufgaben als Führungskraft entwickelt.

§ Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen und über die Hierarchien hinweg funktionierten besser.

Ø Diese Veränderungen waren schon während des Projektjahres, direkt danach aber auch noch 3 Jahre später deutlich zu sehen.

Erkenntnisse

Das Programm funktionierte auf Grund der Ausgangsvoraussetzungen so gut.

§ Durch die im Vorfeld passierten Veränderungen war das Bedürfnis der Mitarbeiter nach persönlicher Konsolidierung, nach Stabilität und Vertrauen sehr groß.

§ Es war der Wille da, bessere Arbeitsbedingungen zu schaffen.

§ Die Teilnehmer waren ausreichend neugierig, hatten die Bereitschaft, sich mit dem Programm ernsthaft auseinander zu setzten und die Einsicht, dass Hilfe von außen benötigt wird.

Ø Die Suche nach neuen Werten und Möglichkeiten, nachdem die Alten mit der Mauer zusammengebrochen waren, ermöglichte unter anderem das Gelingen des Programms (Eine Vermutung, da in einem Unternehmen im Westen dieses Programm nicht funktionierte).

„Fazit“

Wichtigste Vorrassetzung, der „Dreh- und Angelpunkt“ für das Gelingen eines solchen oder ähnlichen Programms ist Vertrauen. Es muss Vertrauen unter den Mitarbeitern aber auch zum Seminarsleiter vorhanden sein, da ein gemeinsamer Erfahrungsaustausch und eine gemeinsame Problembehandlung auch immer die Offenbarung von eigenen Schwächen und Fehlern beinhaltet.