Die
Referentinnen Frau Anette Stein-Hanusch und Anette Buck stellen den Plan für
die Sitzung vor. Vorgesehen ist: ein theoretischer Teil - Vortrag über die
Führungskräfte und Gestaltung der Teamarbeit und ein praktischer Teil – Gruppenarbeit
(Rollenspiel).
Frau
Stein-Hanusch führt aus, dass es sehr unterschiedliche Formen von Teams gibt,
schon in Abhängigkeit vom Reifegrad der Beteiligten und von den strategischen
Entscheidungen, die ein Unternehmen oder Teile davon treffen, um sich auf ihrem
Märkten zu bewegen. Als Wichtigstes sollte geklärt werden, wie sich diese
verschiedenen Teams führen lassen oder geführt werden.
Frau
Stein-Hanusch stellt dar, welche Führungsstile für ein wirtschaftlich
orientiertes Unternehmen typisch sind. Im wirtschaftlichen Bereich sind die
Grundformen der Führung sehr komplex. Es finden sich auf verschiedenen
hierarchischen Ebenen Unterschiede, die alle von der Einzelperson geprägt sind,
grundsätzlich aber wird der Führungsstil von der Unternehmungsleitung
vorgegeben. Frau Stein-Hanusch nennt folgende Grunderscheinungsformen und
erklärt ihre Besonderheiten.
-
patriarchalischer
Führungsstil
Im
patriarchalisch geführten Betrieb wird deutlich zwischen dem Chef und
Angestellten unterschieden. Der Vorgesetzte entscheidet, Anordnungs-und
Kontrollfunktion steht im Vordergrund. Eigene Meinungen und Initiativen sind
möglich. Sie werden aber geprüft und nur nach Genehmigung freigegeben.
-
autokratischer
Führungsstil
Im
autokratisch geführten Betrieb wird eine Führungskraft über alle
Handlungsschritte im Team entscheiden und sie anordnen. Nach den Meinungen und
Ansichten der Teammitglieder wird nicht gefragt und über die
Entscheidungsgründe wird es nicht informiert. Die Anweisungen der Führungskraft
sollen ohne eigene Initiative streng ausgeführt werden. Typisch sind mangelnde
Motivationen der Mitarbeiter, Einschränkung der persönlichen Freiheit.
-
charismatischer
Führungsstil
Durch eine
als außergewöhnlich empfundene Qualität einer Persönlichkeit zustande kommende
Führung. Diese außergewöhnliche Qualität wird als übernatürlich, gottgesandt
oder vorbildlich gewertet. z.B. Hitler, Napoleon. Mitarbeiter sind durch die
„Bewunderung“ absolut loyal und gehorsam.
-
bürokratischer Führungsstil
Führungsanweisungen
und Erledigung von Aufgaben laufen nach unpersönlichen, streng vorgeschriebenen
Regeln; eine direkte Kooperation und Information der Untergebenen untereinander
oder Umgehung der Instanzenwege ist nicht vorgesehen, wodurch dieser Führungsstil
sehr an Flexibilität einbüßt. Bürokratische geführte Arbeitsgruppen weisen
erhebliche innere Spannung auf. Für diese Führungsart ist nicht typisch zur
Realisierung der Unternehmensziele Initiative und eigene Ideen zu entwickeln.
Die
Referentin weist darauf hin, dass die oben genannten Führungsstile nicht in der
Lage sind, Antworten auf die situativen Erfordernisse der modernen
wirtschaftlichen Strukturen von heute geben zu können. Jede Organisation muss
entsprechend ihrem Profil und ihrem Entwicklungsstand einen speziellen, nur für
sie gültigen Führungsweg einschlagen und sich zu ihrem Konzept durcharbeiten.
Von besonderer Bedeutung sind hierbei die Reifegrade der Mitarbeiter. Mit dem
Begriff Reifegrad wird gemeinhin die Fähigkeit einer Organisation hinsichtlich
einer bestimmten Methode oder eines Handlungs- und Führungsmodells beschrieben.
Die vier Reifegrade und vier an sie
orientierende Führungsstile
RF 4 FS 4
Delegierend
Hohe
Kompetenz der Mitarbeiter, Wenig
Anweisungen, viel
Selbstvertrauen,
selbständige Selbstkontrolle;
Übertragung
Lösung der
Aufgaben. der
Verantwortung den
Mitarbeitern.
RF 3 FS 3
Partizipativ
Mietarbeiter
mit viel Kompetenz; Viel
Unterstützung von Führungs-
schwankende
Motivation, kraft;
wenig Anweisungen.
schwankendes
Engagement.
RF 2 FS 2 Integrierend
Mitarbeiter
mit guten Kenntnissen, Viel
Unterstützung, Überzeugung
wenig
Engagement aufgrund der
Besprechung der Entscheidung-
Komplexität
der Aufgabe. en im
Team.
RF 1 FS 1
Direktiv
Mitarbeiter
mit geringen Kenntnis- Präzise
Anweisungen, wenig
sen und
Kompetenz,
Unterstützung.
niedriges
Engagement.
Es wird von
der Referentin unterzeichnet, dass ein
Spannungsfeld entstehen kann, wenn Führungsstil
nicht an den Entwicklungsstand des Mitarbeiters und die Aufgabe angepasst ist.
Lösung des
Problems ist durch Erkennen der Reifegrade der Mitarbeiter möglich. Das
Führungsverhalten sollte situativ bezogen sein. Frau Stein-Hanusch
weist darauf hin, dass ein echtes Team eine Anzahl von Personen ist,
die ergänzende Fähigkeiten besitzen, sich alle für gemeinsame Ziele einsetzen,
sich nach gemeinsam entwickelten Regeln richten und gemeinsame Verantwortung
für ihre Arbeit tragen. Denn Kooperatives oder
direktives Teamführungsmodel basiert
sich darauf, dass gemeinsames Ziel zu dem wichtigsten Teamauftrag wird. Solche
Kriterien wie Regeln und Werte, Teamkompetenz, Rollen und Verantwortung im Team
sind von Bedeutung.
Frau
Stein-Hanusch erklärt, dass für eine erfolgreiche Teamarbeit folgende
Kriterien berücksichtigt werden sollten. Im Seminar werden 12 Teamverstärker
von Dave Francis dargestellt.
Dann
wechselt die Referentin zu dem nächsten Punkt, nämlich der Teamentwicklung.
Damit
sich ein Team entwickeln kann, ist es notwendig, dass einige schwierige und
herausfordernde Aufgaben zu lösen sind. Die ideale Voraussetzung für ein Team
ist eine gute zwischenmenschliche Beziehung und Atmosphäre der Kooperation. In der Kennenlernen- oder
Orientierunsphase haben die meisten Teammietglieder individualistische
Grundeinstellungen, die häufig Konflikte verursachen: Interessenkonflikte,
Positionskämpfe u. a. Gute persönliche Beziehung oder ein Wunsch ein
Team zu werden, kann der Entstehung eines Teams begünstigen, aber sie allen
reicht nicht aus. Die nächste wichtige Aufgabe ist die Organisation der Arbeit:
Methodenerklärung,
Rollenklärung, Regeln -und Wertesetzung.
Ein
Leistungswille ist das organisierte Prinzip für jedes Team, wobei
Verantwortung, Selbstorganisation, Wir-Gefühl und Kreativität dem Wachstum
und der Integration beitragen. In verschiedenen Phasen des
Teamentwicklungsprozesses können Spannungen entstehen. Die gelegentlich
entstehenden Probleme sollen durch entsprechende Handlungen von Führungskräften
gelöst werden, wie z.B.: Klare Absprache über Regeln und Werte, Festlegen von
Rollen, Verantwortung, Nutzen der 12 Teamverstärker u. a.
Bei
der Erläuterung des nächsten Punktes, zeigt Referentin, dass
die
Kommunikation
im Team das zentrale Mittel der Verständigung und der
Auseinandersetzung ist. Das ist Sauerstoff für jedes Team ohne den es nicht
existieren kann. „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawik) Deshalb es
ist für den Teamleiter wichtig dieses Medium nutzen und Kommunikationsbarrieren
überwinden zu können. Frau Stein-Hanusch führt folgende mögliche
Kommunikationsbarrieren aus:
-
Wort und Gestik übereinstimmen nicht überein
-
Unterschiedliche Wahrnehmungen
-
Sprache berücksichtigt nicht die Präferenz des Gegenübers
-
Mangelnde Wertschätzung des Kommunikationspartners
Als
Kommunikationsverstärker werden Respekt und Werteschätzung für den anderen
genannt. Unter anderem sind für eine erfolgreiche Kommunikation die 4
Grunddimensionen des MBTI zu beaufsichtigen.
Exrtaversion – Introversion (Einstellung)
Sensing – Intuition (Wahrnehmung)
Thinking
– Feeling (Beurteilung)
Judging – Perceiving (beurteilend/wahrnehmend)
Frau Stein-Hanusch stellt fest, dass es für eine echte Kommunikation nötig ist, dass man die Gefühle und Motive des anderen versteht. Darum erleichtert es die Kommunikation, wenn man weißt, ob man logisch, objektiv denkt oder emotionsgesteuert, ob man eher sinnlich oder intuitiv Informationen wahrnimmt usw.
Nach
dem Vortrag wird es ein Rollenspiel vorgeschlagen, für die die Gruppenarbeit
Voraussetzung ist. Nach der kurzen Einführung teilt Frau Anette Stein-Hausch
die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in zwei Gruppen. Sie werden von Frau
Stein-Hausch und Frau Buck betreut. Jede Gruppe bekommt eine praktische
Aufgabe. Es wird eine Ausgangssituation, sowie auch Teamprofils ISTJ oder ENFP
gegeben. Die Aufgabe ist Stärken und Schwächen des Teams zu finden und einen Weg zum Schaffen der
positiven Geschäftsatmosphäre und der erfolgreichen Zusammenarbeit zu bahnen.
Alle Teilnehmer werden an der Diskussion beteiligt. Sie können zuhören und
dabei aktiv sein. Man knüpft zunächst einen Sachverhalt an eine Situation. Dann
werden Begründungen abgegeben und mit weiteren Ausführungen erläutert.
Ergebnisse werden veranschaulicht.
Nach der Diskussion
werden die Fragen der Teilnehmer von Frau Stein-Hausch
erfolgreich beantwortet.
Larissa Orlova, Nataliya Maryevska